De waarde van een goede onderhoudsservice (VVP 24-03-2010)

Je biedt je klant het beste financieel advies dat  te krijgen is. Zal de waarde van je advies de maand erop nog steeds hetzelfde zijn? Waarschijnlijk wel… Als er tenminste geen grote wijzigingen zijn in belastingen, pensioenrecht, wetten, de beurs, etc, etc. En wat dacht je van de situatie van de klant zelf?

Hoe zit het met de waarde van je advies over 6 maanden? Misschien is alles nog steeds geldig. Maar alleen als de eerder genoemde wijzigingen nog steeds niet hebben plaatsgevonden. En over 2 jaar… of 5?

Ik weet zeker dat hoe verder je advies in het verleden ligt,  het steeds minder waarde krijgt. Op den duur is deze waarde waarschijnlijk volledig verdwenen. Dit noemen we  de “houdbaarheidsdatum” van het advies. Deze beperkte houdbaarheid komt dus niet alleen bij eten of drinken voor. Het komt voor in alle branches die service verlenen.

Zal het advies van een dokter, advocaat of accountant  een houdbaarheidsdatum hebben? Natuurlijk! Ik durf te beweren dat de houdbaarheid van het advies van een financieel adviseur zelfs korter is dan de meeste andere beroepsgroepen. We moeten met veel meer zaken en invalshoeken rekening houden dan andere beroepsgroepen. We behandelen zeer veel onderwerpen zodra we een financiële strategie bepalen. Regelmatig moeten we zelfs diverse andere beroepsgroepen aanspreken om de strategie goed te kunnen coördineren.

Levenslange relatie�
De basis van financiële planning is niet de verkoop van een product of het geven van het eerste advies. Het is het werken aan een levenslange relatie met een klant zodat je steeds zeker weet dat hun financiële zaken altijd op orde zijn. Het advies, het onderhouden hiervan en het beschermen van gerealiseerde dromen bepaalt onze waarde.

We zouden ons kunnen vergelijken met een navigator op een groot zeewaardig zeilschip. We varen de haven uit met een route die op dat moment het beste is met de gegevens die we op dat moment hebben. Zodra we op zee zijn veranderen de omstandigheden. Dus we pakken het plan en zorgen ervoor dat het zo aangepast wordt dat het einddoel weer in zicht komt. Mochten de condities zo dramatisch anders zijn dat een volledig nieuw plan nodig is, dan maken we dat en houden we de nieuwe koers aan.

Doorlopend inkomen
Je ontwerpt dus een onderhoudsservice. Wat voegt dit met de juiste beloning nu voor waarde toe in je bedrijf?

Onderhoud leent zich uitstekend voor een doorlopend inkomen. Uw klant wilt tenslotte ieder jaar met u om tafel om te zien of hij/zij nog wel op koers ligt. De realisatie van zijn dromen zijn tenslotte van deze koers afhankelijk! U kunt dan natuurlijk uw klant ieder jaar confronteren met de door u gewerkte uren. Volgens mij is een klant ook bereidt om een abonnement voor af te nemen. Zo is hij/zij er zeker van dat dat u zijn schip actief op koers houdt en zijn/haar eindbestemming dus gehaald gaat worden. 

Stel je dan eens voor dat je bedrijf “klaar” is. Hoe ziet het er dan uit? Hoeveel klanten zal je hebben? En wat betalen zij aan onderhoudsabonnement? Vul de onderstaande tabel in terwijl je dat idee in gedachte houdt.

Mijn bedrijf 1.) Aantal klanten   2.) Jaarlijkse gemiddelde fee (per klant) € 3.) Totale inkomen  (1.) x (2.) € 4.) x * verkoopwaarde (e.g. 2x, 3x, 4x)   5.) Verkoopwaarde bedrijf (3.) x (4.) €

Met deze simpele oefening kan je je bedrijf op weg helpen om de waarde van een onderhoudssysteem te zien en een begin te maken om deze te ontwerpen. Want losse verkoop of “uurtje factuurtje” geeft geen continuïteit in inkomen. Een jarenlange onderhoudsservice op basis van een abonnement wel.

Praktijk
Ons advieskantoor in Hoofddorp startte deze verandering eind 2008. Hoewel we er nog niet helemaal zijn, ziet de toekomst er rooskleurig uit. We kunnen nu al zeggen dat we zeer succesvol zijn in onze transitie.

Bedenk dan dat Brett Davidson in het totaal 2  jaar nodig had om te onderzoeken hoe hij zijn kantoor kon aanpassen. Er was uiteindelijk  totaal 7(!) jaar nodig  om het compleet aan te passen aan het nieuwe bedrijfsmodel. Hierdoor kunnen we concluderen dat met  deze (praktijk)kennis en know-how veel beren op de weg vooraf kunnen worden overwonnen. Een transitie kan dus sneller worden ingezet en succesvol worden gemaakt.

Brett’s kantoor was na deze 7 jaar “klaar”. Ze hadden 250 klanten die ieder gemiddeld $ 4.000,- per jaar betaalden. Dit is een omzet van $ 1.000.000,- per jaar… doorlopend! (kijk nu nog eens naar jouw ideale bedrijf!).

Inmiddels zien wij hoe honderden kantoren (internationaal, maar ook nationaal) die dit voorbeeld volgen en ook succesvol zijn. Hoe zou dat voor jouw bedrijf zijn?

Eigen keuze�
Zodra jouw bedrijf  helemaal is aangepast heb je een aantal opties:

• Houd je bedrijf zoals het is. Niet meer groeien of aanpassen. Geniet van je winstgevendheid.
• Kopieer het bedrijf intern (maak verschillende teams) of extern (start nieuwe bedrijven) en groei op die wijze.
• Verkoop je bedrijf.

De keuze is aan jou. Het zal er vanaf hangen waarom je überhaupt de onderneming hebt. Kijk naar de cijfers die je hebt ingevuld. Je ziet dat er geen hoogstaande technische opleiding nodig is. Je kan een bedrijf hebben waar kwaliteit geleverd wordt. Dat waarde genereert voor jou, andere aandeelhouders én je klanten. Natuurlijk kost het wel enige inspanning en tijd. .

Vraag: Hoe oud ben je als je ‘klaar’ bent met deze aanpassing? Als je deze aanpassing  over  5 jaar hebt gerealiseerd?

Antwoord: dezelfde leeftijd als je het niet doet. Dus, ga lekker door waar je mee bezig was of begin nu aan je kantoor van de toekomst!

Een bedrijfsmodel voor de toekomst (8) "Sleutelactiviteiten"

Sleutelactiviteiten zijn activeiten die je in ieder geval nodig hebt om je aanbod/toegevoegde waarde aan te kunnen bieden aan je klanten.

Kijk eens goed naar je aanbod en kijk eens wat je minimaal moet doen om dit (goed) te kunnen leveren aan je klanten. Is daadwerkelijk alles nodig wat je nu doet? Zijn er zaken die je eigenlijk beter zou (moeten) doen als je de juiste keuzes gemaakt zou hebben?

De kracht van business modeling ligt in zijn eenvoud. Als je eenmaal de visie hebt over je bedrijf, kan je ook je aanbod samenstellen. Als je je aanbod helder hebt, kan je heldere keuzes maken over wat je wel, maar vooral ook NIET wilt (en kunt) doen. Hierdoor kan je met een heldere bril kijken naar de activiteiten binnen je bedrijf. Ben jij (of je collega’s) wel met de zaken bezig die bijdragen aan het aanbod dat je levert? Of zullen er aanpassingen nodig zijn naar aanleiding van de keuzes die je hebt gemaakt?

Sinds wij dit helder hebben, zijn keuzes nog nooit zo gemakkelijk geweest .

Een bedrijfsmodel voor de toekomst (7) “toegevoegde waarde/aanbod”

Toegevoegde waarde is een van de lastigste vraagstukken binnen onze branche. Hoewel we veel toegevoegde waarde bieden zijn er maar enkelen die dit ook duidelijk weten neer te zetten.

Toch is elke waarde boven op het product dat je verkoopt toegevoegd. Het is alleen de vraag of mensen hetgeen je toevoegd van je willen kopen.

Het is daarom belangrijk om eens geheel objectief te kijken welke stappen je nu allemaal zet zodra een klant contact met je zoekt. Wordt er direct een afspraak gemaakt? Is dat bij je op kantoor? Of ga je ook naar het huis van de klant? Stuur je een bevestiging van het gesprek? Ben je goed voorbereid voor het gesprek? Wat doe je dan? Wat neem je mee in het advies? Hoeveel tijd besteed je daaraan? Waarom besteed je daar zoveel tijd aan? Wat wil je met je advies voor elkaar krijgen? Hoe vaak mag de klant je bellen? Krijgt hij je dan direct aan de telefoon, of wordt het behandeld door een (bevoegde) medewerker? Staat je agenda altijd beschikbaar voor een afspraak? Hou je alle ontwikkelingen bij? Wat voor software heb je aangeschaft? Waarom biedt die software meerwaarde voor de klant? Wat kan jij daarmee betekenen?

Zo maar wat vragen die ik snel opschrijf. De beantwoording hiervan lijdt al een deel tot je toegevoegde waarde.

Voor toegevoegde waarde geldt nog een belangrijke zaak: maak waar wat je belooft. En nog liever: doe meer dan je belooft. Je kan beter iets minder beloven en meer doen, dan teveel beloven dan dat je doet.

Heb je zelf wel eens opgeschreven wat je tijdens bijvoorbeeld een hypotheekadvies voor een klant doet? En dan echt helemaal vanaf het eerste contact met de klant (als hij bijvoorbeeld belt voor een afspraak?). Vond je dat je veel deed? Of juist te weinig? Kwam je rare zaken tegen? Ik zou het leuk vinden als je dat via deze site eens wilt beschrijven…

Of de volgende uitdaging: wat is JOUW toegevoegde waarde?

Een bedrijfsmodel voor de toekomst (6) “inkomstenbronnen”

Als je uitgaat van wat een klant echt wilt kan je ook gaan kijken naar verschillende inkomstenbronnen. De ene klant is tenslotte de andere niet.

Er zijn bedrijven die via verschillende kanalen hun inkomsten binnenhalen. Denk bijvoorbeeld aan een groot supermarktconcern: zij verdienen niet alleen aan de standaard boodschappen (eten en drinken etc), maar hebben inmiddels een zeer groot assortiment van randproducten (boeken, cd’s en keukenmiddelen om maar eens wat te noemen). Niet alleen de producten zijn gewijzigd, maar ook de inkomsten uit verschillende distributiekanalen. Zo kan je bij AH ook online bestellen en worden de boodschappen netjes thuisgebracht. Bij Business Moddeling ook wel “innoveren vanuit je aanbod” genoemd.

Ga je nog verder kijken, dan zou ik mij kunnen voorstellen dat zij door groot in te kopen extra kortingen bedingen bij de leveranciers. Kijk naar je optimale inzet van je middelen. Ze kunnen er dan zelf voor kiezen om deze door te rekenen aan de klant of het “in eigen zak” te steken. Ook denk ik dat zij best betaald worden voor de reclame die gemaakt wordt in hun magazine.

Als je dat gaat doortrekken naar onze branche zou je kunnen denken aan verschillende bedieningsconcepten. Er zijn tenslotte klanten die het plezierig vinden om je te betalen via de premie (provisie), maar ook die liever direct voor je diensten betalen. En dat kan weer in een uurtarief op op vaste basis (een soort aanneemsom).

Wie weet… is er wel een maatschappij die graag in je maandelijkse nieuwsbrief een advertentie plaatst (tegen betaling??).

Door goed te kijken naar je klant en wat hij/zij wilt kan je ook je inkomsten daarop aanpassen. Zo zou je wel eens tot zeer interessante en invonatieve oplossingen kunnen komen voor iets wat je nu “gratis” deed. Wat denk je zelf? Zijn dergelijke modellen haalbaar? Speel je zelf met dit soort ideeen?

Een bedrijfsmodel voor de toekomst (4) "Klantenbinding"

Vandaag pakken we de “klantenbinding” aan… ofwel in goed nederlands customer relationship management.

Een groot onderdeel van hoe je je toegevoegde waarde aan de klant laat zien is door customer relationship. Wat is dit eigenlijk? Er wordt ingewikkeld over gedaan maar het is natuurlijk simpel. Hoe goed onderhoud je je relatie met je klant? En op welke manier doe je dit? Fysiek of digitaal? Heb je een sales team? Doe je het alleen maar via internet?  Hoe doe jij dit? Gebruik je voor alle klantsegmenten hetzelfde onderhoud? Of behandel je de verschillende klanten ook op een verschillende manier?

Als je duidelijk weet wie je klanten zijn en hoe ze bediend willen worden, kan je ook het onderhoud op hun wensen aan passen. Misschien heb je wel klanten die alleen via internet bedient willen worden. Op dit moment bezoek je ze misschien allemaal, maar… is dat nu de beste manier… voor je klant? Misschien gebruik je wel je duurste middel – personeel – voor de je kleinste afnemers…

Er zijn vele voorbeelden van klantenbinding te bedenken. Natuurlijk het aloude bezoekje (aan huis?). Maar tegenwoordig is er veel meer mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan loyaliteitskaarten zoals de bonuskaart van Albert Heijn. Je beloont je klant voor je jarenlange relatie. Niet alleen binden ze klanten door korting, maar leren meteen ook hun koopgedrag (en leren ze dus weer hoe ze beter kunnen segmenteren). Maar ook een website. Laat klanten zelf informatie opzoeken en inzicht hebben in hun gegevens. Dat scheelt je heel veel tijd. Laat ze zelf hun informatie updaten als ze gaan verhuizen.

Ook voor je uiteindelijke resultaat is het erg belangrijk dat je de juiste klantenbindingmethode bij de juiste klant inzet. Hoe kan je uiteindelijk de beste relatie opbouwen met de verschillende klantsegmenten uit je bedrijf? Denk daarbij eens verder dan de standaardoplossingen. Kijk om je heen naar verschillende branches. Een aantal voorbeelden zijn: nieuwsbrieven, klantenpassen, kadootjes, abonnementen, onderhoud, bereikbaarheid, etc, etc.

Belangrijk is om hier slim mee om te gaan en het juiste kanaal voor de juiste klant in te zetten. Maar dit moet je wel durven! De pareto regel leert dat 20% van je klanten 80% van je omzet binnenbrengt. Maar welke 20% is dit nu? Waar ga je je tijd in investeren? Maar kies een kanaal voor elk type klant…

Een bedrijfsmodel voor de toekomst (3) "segmentatie"

In dit stuk wil ik het over segmentatie hebben. Door sommigen wordt dit bijna als heilig beschouwd, door anderen verafschuwd. Voor alle argumenten is wat te zeggen, maar als je het doet met de basis: “ken uw klant” is het een onmisbaar onderdeel van de bedrijfsvoering.

Hoe kan je uiteindelijk je klant goed bedienen als je niet weet wat hij wilt?

Veel segmentaties gaan uit van bijvoorbeeld leeftijd. Dat zegt wel iets, maar is tegenwoordig niet meer alles zeggend. Je bent tenslotte zo oud als je je voelt. Sanoma heeft in 2008 onderzocht dat een kwalificatie van klantsegmenten niet meer aan leeftijd gebonden is en heeft 6 “man”typen aangeduid onafhankelijk van leeftijd.

Het is daarom belangrijk om verder te kijken dan leeftijd alleen.

Er zijn verschillende manieren om erachter te komen wat voor klanten goed bij je liggen. Vooral kijken naar je huidige klantenbestand kan je veel leren. Wat zijn mijn toprelaties? Wat zit daar precies onder? Wat verdien ik aan ze en kan ik daarvoor de service bieden die ik graag geef?

Zijn je belangrijke relaties getrouwd? of wonen ze over het algemeen samen? Hebben ze kinderen? En hoeveel? Hoeveel en welke diensten hebben ze bij je afgenomen? In wat voor huis wonen ze? Wat is het waard? Wat voor beroep hebben deze relaties? Waarom zijn ze klant bij jou?

Allemaal vragen waarvan je als je deze goed weet in ieder geval een startpunt hebt bij je volgende (nieuwe) klant om mee te beginnen.  Hoewel het altijd goed blijft luisteren, kan je dan al snel inschatten of de klant wel bij je (bedrijf) past en wat zij van je bedrijf gaan verwachten. Kan je dat leveren? En hoe ga je dat dan doen? Kan je deze klant wel tevreden houden met wat je bij je huidige relaties al levert? En zo nee… wat kies je dan?

Een goede segmentatie (en dus weten wat klanten waarschijnlijk van je gaan verwachten) is erg belangrijk. Alle succesvolle bedrijven weten exact wat een klant van ze verwacht en dit leveren ze dus ook exact. Denk aan Easyjet (snelle goedkope nette vlucht) of Nesspresso (perfecte makkelijk te maken koffie) en zo zijn er nog meerdere voorbeelden te bedenken.

Begin eens met 5% van je bestaande klanten. Waarschijnlijk zijn dit klanten waar je alles van weet. Wat kan je daarvan leren? Hoe kan je dat gebruiken om je dienstverlening beter te maken?

Let op! Met segmentatie kan je niets voorspellen, maar leer je je klanten wel beter kennen!

Succes! En tot de volgende keer!